2~3년 차 팀장의 현실은 녹록치 않다. 팀장 1년 차에는 새 직책에 대한 설렘과 긴장감으로 버틸 수 있지만 2~3년 차에 접어들면 상황이 달라진다. 이제는 더 이상 초보 팀장이 아니다. 회사의 기대치는 높아지고, 팀원들에게는 리더로서 인정받아야 한다. 하지만 현실은 생각만큼 쉽지 않다. “팀장이 말했는데 왜 안 하지?”, “팀원들과 소통이 안 되는 이유가 뭘까?” 같은 고민이 끊이지 않는다. 상사의 압박과 팀원들의 불만 사이에서 균형을 잡기도 어렵다. 경험이 쌓였다고는 하지만 여전히 시행착오의 연속이다. 이런 고민을 하고 있다면, ‘통하는 팀장 소통의 기술’이 필요한 순간이다. 이 책은 단순한 리더십 이론서가 아니다. 실무에서 곧바로 적용할 수 있는 현실적인 ‘소통의 기술’이 가득하다.
글로벌 미디어 패권 경쟁은 낯익은 무대가 아니다. 몇 년 전만 해도 우리 미디어 산업은 철저히 내수시장에 머물렀다. 미디어 공룡의 포효를 바다 너머 불구경으로 여겼다. 루퍼트 머독이나 테드 터너 같은 미디어 재벌의 영향력은 전혀 다른 세계의 이야기였다. 그러다 OTT 세계가 열렸다. 우리는 우리가 만들던 대로, 우리가 즐기던 대로 놀았을 뿐인데, 어느새 그들에게 우리가 필요해졌다. 저자는 이런 빅테크 중심의 글로벌 스트리밍 시장이 로컬 콘텐츠와 만나면서 일종의 ‘퍼펙트 스톰’이 되었다고 설명한다. 한국 콘텐츠에는 기회이지만 그만큼 양면성도 있다. ‘K’로 시작하는 납작한 자부심 대신 ‘세계가 어쩌다 우리를 필요로 하게 되었나’를 중심으로 미디어 시장의 재편을 설명한다.
팀원과 일하면서 “이거 왜 하는 거예요?”라는 질문을 받은 적이 있는가. 다소 도발적으로 들리는 질문이지만 여기에는 이 일을 해야 하는 이유를 알고 싶다는 긍정적인 의도가 있을 가능성이 높다. 이는 팀원이 단순한 실행자가 아닌 자발적으로 생각하는 조직원으로 성장하고 있다는 증거다. 다만 2~3년 차 팀장은 이런 질문에 의연하게 대처하기 쉽지 않다.
스위스 철학자가 전쟁을 구성하는 요소에 대해 논했다. 전쟁에 거리를 두고 성찰하는 것은 어느 시대든 생각만큼 쉽지 않다. 일단 전쟁이 발생하면 시민사회는 스스로 ‘당사자’로 여기기 때문이다. 이 책은 ‘전쟁의 지배’를 반대한다는 의미에서 반군사주의를 지향한다. 전쟁이 모든 논의를 잠식하는 것을 막아야 한다는 의미다. 세계사, 법, 자기보존, 종교 등의 키워드로 철학자들이 전쟁이라는 사건을 성찰한 방식을 살폈다. ‘추상적으로’ 전쟁이 나쁘다고 생각하며, 그에 반대하는 것은 오히려 전쟁에 대한 more info 이해를 막는다고 저자는 쓴다. ‘규정적 부정’, 즉 “전쟁이라는 사태를 이해한 결과 곧 그것을 부정할 수밖에 없다”라고 말할 수 있을 때 군사주의를 진정 극복할 수 있다는 것이다.
책은 “원활한 소통의 시작은 경청”이라고 강조한다. 경청은 단순히 팀원의 말을 듣는 것을 넘어 말하지 않는 것까지 이해하는 능력이다. 예를 들어 팀원이 “일이 많아 힘들다”고 말할 때, 이는 단순한 불평이 아니라 “칭찬해주세요”, “인정받고 싶어요” 등의 의미를 내포할 수 있다. “이거 왜 하는 거예요?”라는 질문에 일을 이해하고 싶다는 마음이 있는 것처럼 말이다. 따라서 팀원의 진짜 메시지를 파악하려면 말투, 어조, 표정, 제스처 등 비언어적 요소도 주의 깊게 살펴야 한다.
또한 책은 팀장이 되면 팀원일 때와 일하는 방식이 달라져야 한다고 조언한다. 대개 팀장은 실무 능력이 뛰어난 경우가 많아 팀원에게 일을 맡기기보다 자신이 처리하는 게 더 빠르다고 여긴다. 하지만 팀장의 중요한 역할 중 하나는 팀원에게 기회를 주고 팀이 나아갈 방향과 전략을 구상하는 것이다. 팀원의 성장은 단순히 팀의 성과를 높이는 것을 넘어 팀원의 만족도와 근속률을 향상하고 조직의 장기적 성공에도 기여한다.
이 책은 2~3년 차 팀장이 흔히 겪는 시행착오를 줄이고, 조직에서 인정받는 리더로 성장할 수 있도록 돕는 가이드북이다. 팀원과 어떻게 소통할지 막막하다면, 팀장이 된 이후 기대했던 것과 달리 방향을 잃은 것 같다면 ‘통하는 팀장 소통의 기술’이 답이 될 것이다. 변화는 생각보다 가까이 있다.